ESTRATÉGIA NO SETOR DE COMPRAS: 5 MODELOS PARA GANHAR VANTAGEM COMPETITIVA

Usar uma estratégia no setor de Compras ajuda sua empresa a conquistar vantagem competitiva. Veja 5 modelos que você pode adotar

O mercado globalizado e a concorrência cada vez mais acirrada faz com que as empresas precisem repensar seus negócios para se destacarem.

Nesse cenário usar a estratégia no setor de Compras é uma maneira de conquistar vantagem competitiva e alcançar melhores resultados.

Esse contexto vem ao encontro da nova compreensão sobre esse departamento.

Afinal de contas, uma parcela significativa do custo de produção e das mercadorias provém da compra de bens e serviços.

Ou seja, quando se economiza com as aquisições automaticamente aumenta-se o lucro da organização.

A dúvida que aparece é: como usar a estratégia de forma eficiente?

Existem algumas dicas que ajudam nesse processo. Vamos apresentar as principais neste post.

A estratégia no setor de compras: o que fazer

Existem algumas estratégias principais que as empresas podem adotar para conquistarem vantagem competitiva.

Elas também ajudam a passar os estágios citados anteriormente.

Ou seja, se o setor de Compras da sua empresa está no estágio proativo, as estratégias a seguir podem ajudar a passar para gerência estratégica de suprimentos.

Veja quais são elas:

Liderança do custo total

Pretende-se alcançar a redução de custos e, para isso, empreende-se muito esforço.

O objetivo é conseguido pela otimização dos gastos ou pela experiência do cliente.

No primeiro caso verifica-se a possibilidade de encontrar embalagens e matérias-primas alternativas e/ou sustentáveis para ter melhores resultados ao longo da cadeia produtiva.

A conquista de custos menores ao adquirir materiais produtivos leva a um aumento da vantagem competitiva.

Isso ocorre porque os produtos podem ter preços atrativos sem que seja necessário modificar o lucro líquido ou bottom line.

O comprador ainda deve considerar 3 aspectos:

• Comando das atividades e seus custos: o preço dos insumos depende, em boa parte, dos fornecedores. O que determina o baixo custo é a concorrência, situação que faz os fornecedores diminuírem os valores para alcançar os objetivos de venda. Por outro lado, se o insumo fizer parte de um mercado pequeno o preço pode ser mais elevado e sobressair sobre a possibilidade de barganha;
• Vantagens dos ciclos de mercado: o mercado de suprimentos diretos tem um ciclo em que ora os preços aumentam, ora caem. Esteja atento a essa questão para buscar estratégias que permitam melhorar os custos. Por exemplo: aquisição de um lote maior nos períodos de queda dos valores;
• Tendências mundiais: a terceirização cresce cada vez mais e mostra-se efetiva para otimizar os processos organizacionais. A ideia é transferir atividades não estratégicas para outras organizações a fim de poder se focar na finalidade principal.

Diferenciação

Alcança-se mais vantagem competitiva porque a empresa oferece maior diferenciação em seus produtos e serviços.

Eles podem ter maior qualidade, novas utilidades, serem inovadores etc.

O objetivo é que sejam realmente diferentes do que já existe no mercado.

Enfoque

Consiste no foco a um mercado geográfico ou segmento específico.

A finalidade é tentar alcançar o alvo de maneira mais direta do que ter uma visão muito ampla.

Essas 3 estratégias são genéricas.

No entanto, há algumas técnicas de negociação que ajudam a criar valor para obter vantagem competitiva.

Veja quais são elas:

Modelo de compras de Kraljic

Permite selecionar estratégias de aquisição adequadas conforme o tipo de produto.

A finalidade é otimizar a relação entre custos diretos e indiretos aos riscos.

São consideradas 2 dimensões que criam 4 quadrantes.

Eles representam 4 categorias de produtos:

Produtos gargalo

Têm menos alternativas de suprimentos, mas problemas no abastecimento causam prejuízos para a organização. Por isso, é preciso se proteger contra essa situação.

Uma forma de fazer isso é pela identificação de fornecedores e produtos substitutos ou contratos de abastecimentos que prevejam multas quando o acordo não for cumprido. Comprador e fornecedor têm um nível moderado de interdependência.

Produtos de rotina

Oferecem um menor impacto financeiro e não representam riscos significativos para a organização.

Consegue-se ser eficiente contando com poucos fornecedores para uma gama bastante diversificada de produtos.

O resultado é maior economia nos custos indiretos, como a gestão das compras e o tempo de negociação. Há um grau baixo de interdependência entre fornecedor e comprador.

Produtos estratégicos

Causam um impacto financeiro grande e é bastante difícil conseguir supri-los.

O ideal é firmar uma parceria estratégica com os fornecedores, que devem ser selecionados por meio de um processo de seleção criterioso.

A interdependência entre comprador e fornecedor é alta.

Produtos de alavancagem

Oferecem alto impacto financeiro, mas há muitos fornecedores que possam supri-los. Pode-se obter vantagens deixando os fornecedores competirem entre si.

Os compradores têm maior poder de barganha, porque podem selecionar outros fornecedores sempre que necessário.

Há um grau moderado de interdependência entre fornecedor e comprador.

A montagem da matriz de compras de Kraljic passa pelo agrupamento lógico dos produtos, identificação do impacto e dos riscos financeiros e discernimento das categorias de aquisição.

Matriz de posicionamento estratégico de materiais (MPEM)

É uma ferramenta para gerenciar o setor de Compras.

É similar à matriz de Kraljic e foi baseada nele, mas seus pilares são: as forças competitivas de Porter e as dimensões estratégicas da produção.

As forças de Porter são os 5 elementos que agem sobre a indústria.

São elas: entrada de novas mercadorias, ameaça de substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e rivalidade entre a concorrência.

O eixo horizontal da MPEM refere-se ao risco da oferta diante da complexidade do mercado. Essa análise deve considerar os seguintes aspectos:

• Poder de barganha dos fornecedores;
• Potencial de substituição dos fornecedores de insumos;
• Rivalidade no fornecimento dos materiais;
• Obstáculos à entrada dos fornecedores.

O eixo vertical é composto pelo custo total dos materiais conforme sua participação no produto final.

Há 4 estratégias competitivas que constroem a dimensão do custo total dos materiais.

A MPEM classifica os insumos em 4 quadrantes:

• Componentes competitivos: possuem baixo risco em seu fornecimento e representam grande influência nos resultados;
• Componentes estratégicos: influenciam bastante os resultados e têm alto risco de fornecimento;
• Componentes não críticos: têm baixo risco e influenciam pouco os resultados;
• Componentes de risco: há um nível alto de risco de fornecimento, mas a influência nos resultados é pequena.

Adotar qualquer um desses 5 modelos é importante para que sua empresa faça bons negócios.

Agora que você já sabe como usar a estratégia no setor de Compras, que tal conhecer outras ideias lendo o post Gestão de crise: estratégias para o setor de Compras?